I dag kom lovforslaget om løngennemsigtighed

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

Det længe ventede lovforslag om ændring af ligelønsloven er nu fremsat. Lovforslaget skal implementere EU`s løngennemsigtighedsdirektiv i dansk ret og har længe været undervejs.

Lovforslaget har til formål at styrke princippet om lige løn for mænd og kvinder for samme arbejde eller arbejde af samme værdi gennem løngennemsigtighed og håndhævelsesmekanismer.

En væsentlig ændring i forhold til det tidligere lovudkast er, at reglerne nu foreslås at træde i kraft 1. marts 2027 og ikke 1. januar 2027, som oprindeligt planlagt.

Det giver virksomhederne 2 ekstra måneder til at forberede sig på de nye krav. Mit råd er, at arbejdsgivere hurtigst muligt skal gå i gang med at forberede sig på de nye regler.

I HR-jura Community netværket vil jeg gennemgå det nye lovforslag, og hvordan man i praksis kommer i gang med arbejdet.

Du kan læse hele lovforslaget her.

Du kan læse mine tidligere artikler om løngennemsigtighed her.

HR-JURA COMMUNITY – DIN LIVLINE

“Jeg er virkelig glad for netværket, bedste investering!”

Bliv opdateret på lovgivning, retspraksis mm., vend dine udfordringer og kom i mål med dine arbejdsopgaver. Læs mere her

Nyt lovprogram er nu offentligt – Hvad bør arbejdsgivere holde øje med?

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

Folketinget er åbnet i dag og regeringens lovprogram for 2026/27 er nu offentliggjort. Lovprogrammet indeholder de lovforslag, som regeringen forventer at fremsætte. Flere af de kommende lovforslag kan få betydning for arbejdsgivere. Her er de vigtigste:

1. Løngennemsigtighed

Lovforslag om ændring af ligelønsloven forventes fremsat i oktober 2026. Lovforslaget gennemfører EU’s løngennemsigtighedsdirektiv og indfører nye regler, der skal skabe større åbenhed om lønforhold i virksomheder.

Formålet er at styrke princippet om lige løn for mænd og kvinder, der udfører samme arbejde eller arbejde af samme værdi, samt at forbedre mulighederne for at håndhæve ligelønsreglerne.

Du kan læse mine tidligere artikler om emnet her.

2. Ny ret til sorgorlov

Lovforslag om ændring af barselsloven forventes fremsat i oktober 2026. Lovforslaget giver den efterlevende forælder ret til 12 ugers sorgorlov med barselsdagpenge, hvis den anden forælder dør, og der er mindreårige børn.

Formålet er at give familier bedre mulighed for at håndtere en alvorlig livssituation og skabe større tryghed i den første tid efter dødsfaldet.

3. Nye regler for platformsarbejde

Lovforslag om platformsarbejde forventes fremsat i februar 2027. Lovforslaget gennemfører EU’s direktiv om platformsarbejde og indeholder nye regler for personer, der arbejder via digitale platforme. Direktivet blev vedtaget i oktober 2024, og medlemsstaterne har frist til den 2. december 2026 til at implementere det i national lovgivning. Implementeringsfristen bliver ikke overholdt.

Formålet er at forbedre arbejdsvilkårene, styrke databeskyttelsen og skabe større klarhed om rettigheder og pligter ved platformsarbejde.

4. Store bededag som helligdag igen

Lovforslag om genindførelse af store bededag som helligdag forventes fremsat i februar 2027. Lovforslaget indebærer, at store bededag fra 2030 igen skal være en officiel helligdag.

Jeg følger udviklingen og gennemgår ny lovgivning og retspraksis i netværket HR-jura Community.

Du kan læse hele lovprogrammet, herunder alle lovforslag inden for beskæftigelsesområdet her.

HR-JURA COMMUNITY – DIN LIVLINE

“Jeg er virkelig glad for netværket, bedste investering!”

Bliv opdateret på lovgivning, retspraksis mm., vend dine udfordringer og kom i mål med dine arbejdsopgaver. Læs mere her

”Har du fem minutter? – Jeg er i tvivl om, hvordan jeg skal håndtere en medarbejder”

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

Sådan starter mange af mine samtaler med ledere. Men de fem minutter holder sjældent. For spørgsmålet handler ikke kun om en medarbejder og er ofte mere omfattende. Det handler om;

  • forventninger, der ikke er blevet afstemt
  • samarbejde, som har knirket længe
  • sygefravær, som er steget gradvist
  • konflikter mellem kollegaer, som skaber mistrivsel
  • lederens usikkerhed om sin rolle, sit ansvar og reglerne og ikke mindst
  • balancen mellem at være en ordentlig leder og sikre virksomhedens interesser.

Det er også lige præcis her, at jeg som advokat skaber størst værdi i krydsfeltet mellem jura, ledelse, mennesker og forretning.

Før problemet vokser, skabes den største værdi

Når en leder eller HR ringer, starter jeg typisk først med at stille en række spørgsmål, fordi det er nødvendigt for at forstå den større sammenhæng, som er afgørende for den juridiske vurdering. Jeg spørger om og vurderer fx

  • Hvad er udfordringen?
  • Hvad har I allerede gjort?
  • Hvad ønsker I at opnå?
  • Hvilke juridiske og ledelsesmæssige hensyn skal I være opmærksomme på?
  • Hvilke risici er der ved de forskellige handlemuligheder?

Den største værdi af juridisk rådgivning opstår, når situationen bliver afklaret tidligt. Så er der flere handlemuligheder, færre risici og bedre forudsætninger for at finde en god løsning.

Har du en situation, du er i tvivl om?

Med HR-jura Sparring får du en vurdering af den konkrete situation, dine handlemuligheder og de juridiske risici, så du kan træffe den rigtige beslutning.

Styrk lederne i krydsfeltet HR-jura og Ledelse?

Med HR-jura for ledere får ledere praktiske værktøjer til at håndtere svære samtaler, forstå deres ansvar, træffe bedre beslutninger i hverdagen og handle før det er for sent.

HR-JURA COMMUNITY – DIN LIVLINE

“Jeg er virkelig glad for netværket, bedste investering!”

Bliv opdateret på lovgivning, retspraksis mm., vend dine udfordringer og kom i mål med dine arbejdsopgaver. Læs mere her

Ny Højesteretsdom – Har I styr på jeres langvarige vikarforløb?

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

Højesteret har i en ny dom fastslået, at vikarer omfattet af vikarloven ikke samtidig er omfattet af funktionærloven. Vikarloven gælder kun ved midlertidige udsendelser, hvor arbejdsgiveren kan dokumentere grundlaget for længere eller gentagne vikarforløb.

Kan arbejdsgiver ikke dokumentere, at vikarforløbet er midlertidigt, risikerer arbejdsgiveren, at vikaren anses som funktionær med krav på bl.a. opsigelsesvarsel og løn under sygdom efter funktionærloven.

De konkrete sager

Sagen handlede om A, B og C, som blev ansat tidsbegrænset hos det samme vikarbureau.

A blev udsendt den 1. december 2016 til at arbejde som supply chain analyst hos en brugervirksomhed. Den tidsbegrænsede ansættelse og udsendelsen til brugervirksomheden blev forlænget 4 gange og varede uden afbrydelser til den 31. juli 2020, hvor ansættelsesforholdet ophørte. Vikarforløbet varede i ca. 3,5 år.

B og C blev udsendt den 11. september 2017 til at arbejde som it-supportere hos en anden brugervirksomhed. Begge tidsbegrænsede ansættelser og udsendelserne til brugervirksomheden blev forlænget i alt 7 gange og varede uden afbrydelser til den 30. september 2019, hvor ansættelsesforholdene ophørte. Vikarforløbet varede ca. 2 år.

Vikarerne mente, at udsendelserne ikke var midlertidige og krævede bl.a. løn under sygdom, løn i opsigelsesperiode efter funktionærloven og godtgørelse efter vikarloven eller lov om tidsbegrænset ansættelse.

Højesteret skulle tage stilling til to hovedspørgsmål. For det første om vikarer, der er omfattet af vikarloven, samtidig kan være funktionærer omfattet af funktionærloven. For det andet hvornår udsendelse af en lønmodtager må anses for midlertidig og dermed omfattet af vikarloven.

Højesteret fastslog

Indledningsvist, at det med hensyn til funktionærloven er fastslået i retspraksis, at vikarer ikke er funktionærer, da de som anført i Højesteretsdom af 5. september 1997 ikke er i en tjenestestilling, selv om de udfører funktionærarbejde i brugervirksomheden.

For så vidt angik A

  • at oplysningerne om, at brugervirksomheden forventede at lukke det servicecenter, som A var udsendt til, ikke var understøttet af sagens skriftlige materiale eller søgt belyst gennem vidneforklaringer
  • at det ikke kunne lægges til grund at i forbindelse med den oprindelige udsendelse og forlængelserne havde været tilsigtet, at udsendelserne af A skulle være midlertidige
  • at vikarloven derfor ikke fandt anvendelse, og A var berettiget til løn under sygdom og løn i en opsigelsesperiode efter funktionærloven samt godtgørelse efter lov om tidsbegrænset ansættelse.

For så vidt angik B og C

  • at der var givet en objektiv forklaring på forlængelserne, der skyldtes, at it-supportfunktion i brugervirksomheden skulle nedlægges
  • at det i den forbindelse måtte lægges til grund, at det ved udsendelserne og forlængelserne havde været tilsigtet, at udsendelserne skulle være midlertidige, og at dette var sagligt begrundet
  • at vikarloven derfor fandt anvendelse på B og C, og de havde ikke krav på løn i en opsigelsesperiode eller løn under sygdom efter funktionærlovens regler. De havde heller ikke krav på godtgørelse efter lov om tidsbegrænset ansættelse.

Hvad betyder dommen for arbejdsgivere?

  • at midlertidighed er en betingelse for at bruge vikarloven
  • at arbejdsgiver skal kunne dokumentere, hvorfor et vikarforløb er midlertidigt
  • at jo længere et vikarforløb er, desto større krav stilles til arbejdsgivers forklaring og dokumentation
  • at hverken den samlede varighed af et vikarforløb eller antallet af forlængelser i sig selv afskærer brugen af vikarloven
  • at det afgørende er, om brugen af vikar fortsat kan anses for objektivt begrundet i et midlertidigt behov.

Du kan læse hele Højesteretsdommen her.

Er du i tvivl om, hvordan du skal håndtere en konkret personalesag eller en HR-juridisk problemstilling?

Med HR-jura Sparring får du 60 minutters strategisk sparring, hvor vi gennemgår din situation, vurderer risici og muligheder, så du tager den rigtige beslutning. Booke HR-jura Sparring – få afklaret din situation og næste skridt.

HR-JURA COMMUNITY – DIN LIVLINE – Tilmelding til ny sæson

“Jeg er virkelig glad for netværket, bedste investering!”

Bliv opdateret på lovgivning, retspraksis mm., vend dine udfordringer og kom i mål med dine arbejdsopgaver. Læs mere her

HR-jura som ledelsesværktøj – 7 gode vaner hos ledere

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

HR-jura bør ikke først komme i spil, når en personalesag er gået galt. De dygtige ledere bruger HR-jura som en naturlig del af deres ledelse. De tager de svære samtaler, skaber klare rammer og forebygger konflikter, før de udvikler sig til personalesager.

HR-jura skaber nemlig mest værdi for lederen, når den bruges tidligt som en del af lederrollen og ikke som sidste udvej. Brugt som et ledelsesværktøj hjælper HR-jura lederen med at skabe klare forventninger, håndtere udfordringer i tide samt at sikre en saglig og fair proces for både medarbejder og arbejdsplads.

Her er de 7 gode vaner hos ledere

1. De opdager problemer i tide

De er opmærksomme på de første tegn på udfordringer, fx ændret adfærd, samarbejdsvanskeligheder, faldende kvalitet i arbejdet eller manglende opfølgning. De venter ikke på, at problemet vokser sig stort, før de reagerer.

2. De undersøger, før de konkluderer

Når noget ikke fungerer, springer de ikke direkte til løsninger eller sanktioner. De undersøger, hvad der er sket, og hvad baggrunden er for problemet. Er det manglende kompetencer, uklare forventninger, dårlig trivsel eller noget andet? De er nysgerrige og åbne med fokus på at oplyse forholdene til at starte med.

3. De tager dialogen i tide

De tager de nødvendige samtaler, også når samtalerne er svære og driften kalder. De ved nemlig, at tidlig dialog kan være afgørende for en sags udvikling og giver mulighed for at afklare misforståelser, justere adfærd og finde bedre løsninger.

4. De skaber klare forventninger

De ved, at en medarbejder ikke kan leve op til forventninger, som ikke er blevet tydeligt kommunikeret. Derfor er de tydelige og konkrete om, hvad de forventer, hvad der skal ændres og hvornår det skal ske.

5. De dokumenterer det væsentlige

For dem handler dokumentation ikke om mistillid, men om klarhed og fairness for begge parters skyld. Derfor dokumenterer de relevante samtaler, aftaler, forventninger og opfølgninger, så der er et fælles udgangspunkt og et ordentligt grundlag for den videre håndtering af sagen.

6. De bruger ledelsesretten aktivt og ansvarligt

De kender deres ledelsesret, som giver dem mulighed for at lede og fordele arbejdet. De tager ansvar og lederrollen på sig. De sætter retning, følger op og håndterer problemer, når de opstår – ikke først til næste en til en samtale. De kender deres ledelsesret og -pligt og tør bruge den, når situationen kræver det.

7. De søger sparring, før problemerne vokser

De ved, at tidlig sparring ofte giver flere handlemuligheder og bedre løsninger. Det er især vigtigt, fordi de første beslutninger og den første dialog med medarbejderen ofte får betydning for det videre forløb.

De fleste personalesager opstår ikke fra den ene dag til den anden. De udvikler sig ofte over tid, fordi problemer ikke bliver adresseret, forventninger ikke bliver tydeliggjort, eller fordi de svære samtaler bliver udskudt. HR-jura handler om at give ledere et sikkert grundlag for at lede tydeligt, handle rettidigt og håndtere problemer på arbejdspladsen professionelt.

Læs også mine 13 HR-juridiske tips til ledere

Styrk dine ledere i krydsfeltet HR-jura og ledelse

Med HR-jura for ledere får ledere praktiske værktøjer til at håndtere svære samtaler, forstå deres ansvar, træffe bedre beslutninger i hverdagen og handle før det er for sent.

Står du allerede med en konkret personalesag?

Med HR-jura Sparring får du en vurdering af den konkrete situationen, dine handlemuligheder og de juridiske risici, så du kan træffe den rigtige beslutning.

Ny Højesteretsdom – Hvornår er en arbejdsgiver erstatningsansvarlig for psykisk arbejdsskade?

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

Højesteret har i en ny dom taget stilling til, hvornår en arbejdsgiver kan blive erstatningsansvarlig for en medarbejders psykiske arbejdsskade.

Dommen fastslår, at en anerkendt psykisk arbejdsskade ikke i sig selv er nok til, at arbejdsgiveren bliver erstatningsansvarlig efter erstatningsansvarsloven. Arbejdsgivers erstatningsansvar beror på en konkret culpavurdering, hvor det afgørende er, om arbejdsgiveren kan dokumentere, at arbejdet er blevet planlagt, tilrettelagt og udført sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt forsvarligt både fysisk og psykisk.

Dommen er særligt relevant for arbejdsgivere med ansatte i psykisk belastende jobfunktioner, herunder arbejde, hvor vold, trusler eller anden udadreagerende adfærd kan være en del af arbejdets karakter.

Den konkrete sag

Sagen handlede om en socialpædagog ansat på en børne- og ungdomspsykiatrisk afdeling på et hospital. Medarbejderen blev gennem sit arbejde udsat for voldelig og truende adfærd fra patienter og blev sygemeldt i flere perioder. Medarbejderen blev opsagt pga. langvarigt fravær og behov for særlige hensyn, som arbejdsgiveren ikke kunne imødekomme. 

Herefter udviklede medarbejderen posttraumatisk belastningsreaktion (PTSD), som blev anerkendt som en arbejdsskade. Medarbejderen fik derfor godtgørelse for varigt mén på 15 % og erstatning for tab af erhvervsevne på 30 % efter arbejdsskadesikringsloven.

Højesteret skulle tage stilling til, om arbejdsgiveren kunne ifalde erstatningsansvar efter de almindelige erstatningsretlige regler, udover den erstatning medarbejderen havde modtaget efter arbejdsskadesikringsloven.

Medarbejderen mente, at arbejdet ikke var planlagt og tilrettelagt sikkerheds- og sundhedsmæssigt forsvarligt. Der blev bl.a. henvist til ændringer i patientgruppen, utilstrækkelig bemanding og anvendelsen af vikarer.

Arbejdsgiveren mente, at arbejdsmiljøet var forsvarligt tilrettelagt, og at risikoen for vold og trusler var en kendt del af arbejdets karakter.

Højesteret fastslog

  • at arbejdsgivers erstatningsansvar for både fysisk og psykiske skader skal vurderes efter culparegel i erstatningsansvarsloven
  • at culpavurderingen skal ske i lyset af arbejdsgiverens pligter efter arbejdsmiljølovgivningen
  • at arbejdsgiveren skal sørge for, at arbejdet planlægges, tilrettelægges og udføres sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt forsvarligt
  • at der bl.a. skal lægges vægt på arbejdets karakter, risikoen for skade og mulighederne for at forebygge skader
  • at arbejdsgiverens forebyggende indsats både generelt og over for den enkelte medarbejder indgår i vurderingen
  • at det ikke er en betingelse for vurderingen, at medarbejderen har sagt fra
  • at arbejdsgiverens kendskab til særlige forhold hos medarbejderen kan have betydning for vurderingen.

Højesteret fandt ikke, at arbejdsgiveren i den konkrete sag havde handlet ansvarspådragende og lagde bl.a. vægt på:

  • at voldelig og truende adfærd fra patienter var en risiko, som lå inden for arbejdets karakter
  • at arbejdsgiveren havde iværksat relevante forebyggende tiltag
  • at det ikke var godtgjort, at arbejdet generelt var tilrettelagt uforsvarligt
  • at arbejdsgiveren ikke kendte eller burde kende til særlige forhold hos medarbejderen.

Arbejdsgiveren blev derfor frifundet og skulle derfor ikke betale erstatning.

Hvad betyder dommen for arbejdsgivere?

  • at en arbejdsgiver ikke automatisk bliver erstatningsansvarlig, fordi en medarbejder får en anerkendt psykisk arbejdsskade
  • at ansvarsvurderingen beror på, om arbejdsgiveren har opfyldt sine forpligtelser efter arbejdsmiljølovgivningen og forebygget de risici, som følger af arbejdet
  • at arbejdets karakter kan få væsentlig betydning ved ansvarsvurderingen
  • at arbejdsgivere bør arbejde systematisk med forebyggelse af psykiske belastninger
  • at forebyggelsen både bør omfatte arbejdspladsen generelt og den enkelte medarbejder
  • at arbejdsgiverens kendskab til særlige forhold hos medarbejderen kan få betydning for ansvarsvurderingen
  • at dokumentation for den forebyggende indsats kan få afgørende betydning i en senere tvist.

Du kan læse hele Højesteretsdommen her.

Er du i tvivl om, hvordan du skal håndtere en konkret personalesag eller en HR-juridisk problemstilling?

Med HR-jura Sparring får du 60 minutters strategisk sparring, hvor vi gennemgår din situation, vurderer risici og muligheder, så du tager den rigtige beslutning. Booke HR-jura Sparring – få afklaret din situation og næste skridt.

HR-JURA COMMUNITY – DIN LIVLINE – Tilmelding til ny sæson

“Jeg er virkelig glad for netværket, bedste investering!”

Bliv opdateret på lovgivning, retspraksis mm., vend dine udfordringer og kom i mål med dine arbejdsopgaver. Læs mere her

Har I styr på restferien, eller skal I varsle?

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

Den 1. september 2026 starter et nyt ferieår. Men før fokus rettes mod nyoptjent ferie, bør ledere og HR kigge på den ferie, der allerede er optjent i det foregående ferieår fra den 1. september 2025 til den 31. august 2026. Den ferie skal nemlig som hovedregel være afholdt senest 31. december 2026.

Det er derfor tid til et servicetjek af virksomhedens ferieregnskab. Har I styr på restferien, eller skal I varsle afholdelse af ferie?

Mange virksomheder opdager først sent på året, at medarbejdere har betydelige feriesaldi. Resultatet er ofte hasteløsninger, udfordringer med bemandingen eller usikkerhed om ferielovens regler.

Undgå fejl i ferieåret 2025/2026 – Start med disse 3 spørgsmål

Efter ferieloven begynder et nyt ferieår den 1. september 2026 og løber til den 31. august 2027. I denne periode optjener medarbejdere 2,08 dages betalt ferie pr. måned, svarende til fem ugers betalt ferie i ferieåret.

Men før fokus rettes mod nyoptjent ferie, bør ledere og HR tage et kig på den ferie, der allerede er optjent, nemlig ferie optjent i det foregående ferieår fra den 1. september 2025 til den 31. august 2026.

Ferie optjent i denne periode kan fortsat afholdes frem til den 31. december 2026. Hvis ferien ikke afholdes inden ferieafholdelsesperiodens udløb, kan det blive nødvendigt at tage stilling til overførsel, udbetaling eller indbetaling til Arbejdsmarkedets Feriefond, afhængigt af hvor meget ferie, der er tale om.

Derfor er september et godt tidspunkt at stille tre spørgsmål:

  1. Hvilke medarbejdere har restferie tilbage?
  2. Er der tilstrækkelig tid til at varsle afholdelsen af restferien?
  3. Skal der indgås aftaler om overførsel af ferie?

God feriehåndtering handler om god ledelse og trivsel. Derfor bør ledere løbende følge op på medarbejdernes feriesaldi og sikre, at ferie planlægges og afholdes i tide.

Du kan læse mere om feriereglerne her.

Er du i tvivl om, hvordan du skal håndtere en konkret personalesag eller en HR-juridisk problemstilling?

Med HR-jura Sparring får du 60 minutters strategisk sparring, hvor vi gennemgår din situation, vurderer risici og muligheder, så du tager den rigtige beslutning. Booke HR-jura Sparring – få afklaret din situation og næste skridt.

HR-JURA COMMUNITY – DIN LIVLINE – Tilmelding til ny sæson

“Jeg er virkelig glad for netværket, bedste investering!”

Bliv opdateret på lovgivning, retspraksis mm., vend dine udfordringer og kom i mål med dine arbejdsopgaver. Læs mere her

Aldersdiskrimination – Kan I dokumentere, at alder ikke spillede en rolle?

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

44 % af ledige over 50 år oplever, at de bliver diskrimineret på grund af deres alder og tallet er stigende. Det viser en ny rapport fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). I 2018 var andelen 27 %.

Tallene dokumenterer ikke i sig selv, at der juridisk er sket forskelsbehandling i strid med forskelsbehandlingsloven. Men de giver en anledning til, at virksomheder ser på, om deres beslutninger bygger på saglige kriterier og kan dokumenteres.

For i sager om aldersdiskrimination gælder reglerne om delt bevisbyrde. Hvis en medarbejder eller ansøger påviser faktiske omstændigheder, der giver anledning til at formode, at alder har spillet en rolle, er det arbejdsgiveren, der skal bevise, at forskelsbehandlingsprincippet ikke er blevet krænket.

Hvad skal HR og ledere være opmærksomme på?

Efter forskelsbehandlingsloven må arbejdsgivere ikke udsætte ansøgere eller medarbejdere for direkte eller indirekte forskelsbehandling på grund af alder. Det gælder blandt andet ved:

  • rekruttering og ansættelse
  • forflyttelse og forfremmelse
  • løn- og ansættelsesvilkår
  • adgang til uddannelse og kompetenceudvikling
  • afskedigelse.

Samtidig følger det af forskelsbehandlingsloven, at der gælder delt bevisbyrde i sager om forskelsbehandling. Derfor bør HR og ledere sikre, at beslutninger træffes på baggrund af objektive og saglige kriterier, og at grundlaget for beslutningerne kan forklares og dokumenteres.

Men det handler ikke kun om jura

Det handler også om mennesker. Når ansøgere og medarbejdere vurderes på deres kvalifikationer og konkrete bidrag frem for deres alder, styrker virksomheden ikke alene sit juridiske fundament. Den styrker også sit grundlag for at tiltrække, udvikle og fastholde de bedste medarbejdere.

Du kan læse rapporten fra NFA her 15. juli 2026: “På få år er andelen af seniorer, der oplever aldersdiskrimination på arbejdsmarkedet, steget markant.”

Er du i tvivl om, hvordan du skal håndtere en konkret personalesag eller en HR-juridisk problemstilling?

Med HR-jura Sparring får du 60 minutters strategisk sparring, hvor vi gennemgår din situation, vurderer risici og muligheder, så du tager den rigtige beslutning. Booke HR-jura Sparring – få afklaret din situation og næste skridt.

HR-JURA COMMUNITY – DIN LIVLINE – Tilmelding til ny sæson

“Jeg er virkelig glad for netværket, bedste investering!”

Bliv opdateret på lovgivning, retspraksis mm., vend dine udfordringer og kom i mål med dine arbejdsopgaver. Læs mere her

Når medarbejdere bliver konkurrenter – 5 tips til arbejdsgivere

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

Det sker oftere, at medarbejdere bliver konkurrenter i forbindelse med jobskifte eller iværksætterdrømme. Samtidig gør digitale værktøjer det nemt at kopiere eller videresende kundelister, prislister, knowhow og andre fortrolige oplysninger. Skaden opdages ofte sent, typisk først når kunderne flytter. Konsekvenserne kan være store i form af tabt omsætning og mistede kunder.

Arbejdsgivere, der kender reglerne, kommunikerer dem tydeligt og følger op, står væsentligt stærkere, både før og efter skaden er sket.

5 tips til arbejdsgivere

1) Brug reglerne aktivt
Kend loyalitetspligten, tavshedspligten og reglerne om forretningshemmeligheder. Gør det klart, hvad der gælder under ansættelsen, i opsigelsesperioden, ved fritstilling og efter fratræden. Reagér på bekymrende adfærd, før problemerne vokser sig store.

2) Få kontrakterne til at holde i praksis
Sørg for klare og gennemtænkte ansættelseskontrakter. Overvej, om der er behov for kunde- eller konkurrenceklausuler, og husk, at klausulerne skal være sagligt begrundede og opfylde kravene i ansættelsesklausulloven. Derudover bør kontrakten indeholde bestemmelser om fortrolighed og beskyttelse af virksomhedens forretningshemmeligheder. En bestemmelse om konventionalbod ved overtrædelse kan have en vigtig præventiv effekt.

3) Beskyt det, der skaber værdi
Identificér virksomhedens forretningshemmeligheder og beskyt dem både teknisk og organisatorisk. Det er ikke kun god praksis. Efter lov om forretningshemmeligheder forudsætter den juridiske beskyttelse, at virksomheden har truffet rimelige foranstaltninger til at holde oplysningerne hemmelige. Brug adgangsstyring, logning og lovlig overvågning af mistænkelige dataudtræk, og sørg generelt for et højt niveau af IT-sikkerhed.

4) Husk højrisikoperioderne
Opsigelses- og fritstillingsperioder er typisk højrisikoperioder. Her kan klare forventninger og kontrol med adgange til virksomhedens systemer være særligt vigtigt for at forebygge konflikter og illoyal adfærd.

5) Reagér hurtigt, hvis skaden sker
Undersøg forholdet, luk relevante adgange, sikr dokumentation og søg juridisk rådgivning, herunder få en vurdering af om en bortvisning vil være berettiget. Overvej proaktiv kundekontakt for at beskytte eksisterende kunderelationer. Ved alvorlig illoyalitet eller misbrug af forretningshemmeligheder kan et midlertidigt forbud (fogedforbud) være nødvendigt.

Forebyggelse er billigere end brandslukning. Klare kontrakter, tydelig ledelse, effektiv IT-sikkerhed og hurtig handling er afgørende, hvis du vil undgå, at en tidligere medarbejder bliver din næste og største konkurrent.

Er du i tvivl om, hvordan du skal håndtere en konkret personalesag eller en HR-juridisk problemstilling?

Med HR-jura Sparring får du 60 minutters strategisk sparring, hvor vi gennemgår din situation, vurderer risici og muligheder, så du tager den rigtige beslutning. Booke HR-jura Sparring – få afklaret din situation og næste skridt.

HR-JURA COMMUNITY – DIN LIVLINE – Tilmelding til ny sæson er åben nu!

“Jeg er virkelig glad for netværket, bedste investering!”

Bliv opdateret på lovgivning, retspraksis mm., vend dine udfordringer og kom i mål med dine arbejdsopgaver. Læs mere her

Når lederen tænker: “Medarbejderen ved godt, hvad jeg mener”

Skrevet den af Nilgün Aydin | HR-jura

“Jeg har jo forklaret det. Medarbejderen ved godt, hvad jeg forventer.”

Det er en sætning, jeg ofte hører fra ledere. Men mange personalesager udvikler sig netop, fordi leder og medarbejder ikke har samme forståelse af situationen. Det, der virker tydeligt for lederen, er ikke nødvendigvis tydeligt for medarbejderen.

Når forventningerne ikke er klare, kan det senere blive svært at håndtere situationen:

  • Hvornår blev forventningerne kommunikeret?
  • Har medarbejderen forstået, hvad problemet var?
  • Hvad skulle medarbejderen konkret ændre?
  • Har medarbejderen fået en mulighed for at forbedre situationen?

Mine 5 råd til ledere:

  • Beskriv konkret, hvad problemet er, og hvad du forventer skal ændres.
  • Aftal næste skridt, og hvornår du følger op.
  • Dokumentér de vigtigste samtaler og aftaler.
  • Følg løbende op
  • Overvej at give en advarsel, hvis der ikke er forbedringer.

Tydelig kommunikation er en vigtig del af HR-jura og god ledelse og er afgørende for at forebygge konflikter, før de vokser sig store og bliver dyre.

Styrk dine ledere i krydsfeltet HR-jura og ledelse

Med HR-jura for ledere får ledere praktiske værktøjer til at håndtere svære samtaler, forstå deres ansvar, træffe bedre beslutninger i hverdagen og handle før det er for sent.

Står du allerede med en konkret personalesag?

Med HR-jura Sparring får du en vurdering af den konkrete situationen, dine handlemuligheder og de juridiske risici, så du kan træffe den rigtige beslutning, før situationen udvikler sig.